Đề thi, bài tập trắc nghiệm online Quản trị nhân lực – Đề 9

Chức năng 'kiểm soát' trong quản trị nhân lực (và quản trị nói chung) là việc theo dõi, đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt động và điều chỉnh khi cần thiết để đảm bảo đạt được mục tiêu đã đề ra. Nó khác với lập kế hoạch, tổ chức hay tạo động lực.

Xác định rõ yêu cầu và tiêu chí tuyển dụng là yếu tố then chốt. Nếu không xác định rõ, các hoạt động tuyển dụng khác sẽ không hiệu quả, dù có số lượng hồ sơ lớn, nhiều kênh hay thời gian nhanh.

Thuyên chuyển công việc giúp nhân viên trải nghiệm nhiều vị trí khác nhau, từ đó mở rộng kiến thức, kỹ năng, và giảm sự đơn điệu, nhàm chán trong công việc. Các đáp án khác không phải là lợi ích chính của hình thức này.

Đánh giá 360 độ lấy thông tin từ nhiều nguồn khác nhau xung quanh nhân viên, bao gồm cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới và đôi khi cả khách hàng để có cái nhìn toàn diện về hiệu suất.

Mục tiêu chính của đánh giá hiệu suất là cải thiện hiệu suất, phát triển nhân viên và đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức. Các đáp án khác như kỷ luật, sa thải, hay chỉ so sánh nhân viên không phải là mục tiêu cốt lõi và mang tính tiêu cực.

Văn hóa tổ chức hình thành từ các giá trị, niềm tin, chuẩn mực chung được chia sẻ trong tổ chức. Chính những yếu tố vô hình này định hướng hành vi, thái độ của nhân viên, mạnh hơn cả quy định, lương thưởng hay cơ cấu tổ chức.

Trong mô hình 3 giai đoạn của Kurt Lewin về thay đổi (Unfreeze-Change-Refreeze), giai đoạn 'đóng băng' (refreeze, thường được gọi là freezing) là giai đoạn cuối, nhằm củng cố và duy trì những thay đổi đã thực hiện, đưa tổ chức về trạng thái ổn định mới.

MBO (Management by Objectives) là phương pháp quản lý tập trung vào việc thiết lập mục tiêu rõ ràng, có sự tham gia của nhân viên và quản lý, sau đó đánh giá hiệu suất dựa trên việc đạt được các mục tiêu đó.

Sự hỗ trợ và khuyến khích từ cấp quản lý trực tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc nhân viên áp dụng kiến thức, kỹ năng đã học vào công việc thực tế. Thiếu sự hỗ trợ này, chương trình đào tạo dù tốt cũng khó đạt hiệu quả cao. Đánh giá hiệu quả đào tạo (đáp án 3) quan trọng nhưng thường không bị bỏ qua như sự hỗ trợ từ quản lý.

Vai trò 'đối tác chiến lược' nghĩa là bộ phận nhân sự không chỉ thực hiện các chức năng hành chính truyền thống mà còn đóng vai trò tư vấn, tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược, và đảm bảo các hoạt động nhân sự hỗ trợ mục tiêu kinh doanh của tổ chức.

Phỏng vấn tình huống (Situational interview) đặt ứng viên vào các tình huống giả định để xem xét cách họ phản ứng và giải quyết vấn đề. Phỏng vấn hành vi tập trung vào kinh nghiệm quá khứ, phỏng vấn theo mẫu và không theo mẫu liên quan đến cấu trúc phỏng vấn.

Phong cách né tránh thường được dùng khi vấn đề không quá quan trọng, hoặc khi duy trì mối quan hệ được ưu tiên hơn việc giải quyết xung đột ngay lập tức. Các tình huống khác thường phù hợp với các phong cách quản lý xung đột khác (ví dụ: hợp tác, cạnh tranh, thỏa hiệp).

Gắn kết nhân viên vượt xa sự hài lòng. Nó bao gồm cả sự cam kết về mặt cảm xúc, tinh thần, và sự nhiệt tình, chủ động đóng góp cho tổ chức. Các đáp án khác chỉ là một phần nhỏ hoặc không phản ánh đúng bản chất của 'gắn kết'.

Xác định năng lực cốt lõi của tổ chức là bước khởi đầu quan trọng. Khung năng lực cần phản ánh chiến lược và mục tiêu của tổ chức. Các bước sau sẽ dựa trên năng lực cốt lõi này để xây dựng chi tiết khung năng lực cho từng vị trí.

Trong SWOT, 'Điểm yếu' là những hạn chế, bất lợi bên trong tổ chức. Thiếu hụt kỹ năng, trình độ của nhân viên là một điểm yếu của nguồn nhân lực. Các đáp án khác là 'Điểm mạnh' (năng lực cạnh tranh, môi trường tích cực) hoặc 'Cơ hội' (phát triển nhân viên).

Phân biệt văn hóa ảnh hưởng đến mọi khía cạnh của quản trị nhân sự quốc tế, từ tuyển dụng (phong tục, tập quán), đào tạo (phương pháp học tập), đến giao tiếp và giải quyết xung đột (cách thức giao tiếp, giá trị văn hóa).

Sa thải do suy giảm kinh tế (layoff) thường là hình thức sa thải hàng loạt do tổ chức tái cấu trúc, giảm quy mô, hoặc cắt giảm chi phí khi kinh doanh gặp khó khăn. Các hình thức sa thải khác có nguyên nhân khác (vi phạm kỷ luật, tự nguyện, không đạt yêu cầu).

Mô tả công việc tập trung vào nội dung công việc, trách nhiệm, yêu cầu kỹ năng... Mức lương và chế độ đãi ngộ thường được đề cập ở tài liệu khác như 'thỏa thuận lao động' hoặc 'chính sách lương'.

Tỷ lệ thôi việc cao thường là dấu hiệu của các vấn đề tiêu cực như môi trường làm việc kém, lương thưởng không hấp dẫn, thiếu cơ hội phát triển. Quy trình tuyển dụng hiệu quả thường giúp giảm tỷ lệ thôi việc (bằng cách chọn đúng người), do đó không phải là vấn đề mà tỷ lệ thôi việc cao phản ánh.

Theo Luật Lao động Việt Nam hiện hành, thời giờ làm việc bình thường không quá 48 giờ một tuần và không quá 8 giờ một ngày.

Nguyên tắc 'đúng người, đúng việc' tập trung vào sự phù hợp (match) giữa năng lực, kỹ năng của ứng viên với yêu cầu, đặc điểm của công việc. Đây là yếu tố quan trọng nhất để đảm bảo hiệu quả làm việc lâu dài.

Chương trình phúc lợi hiệu quả cần đáp ứng nhu cầu và mong muốn thực tế của nhân viên. Việc khảo sát, lắng nghe nhân viên là bước quan trọng đầu tiên. Các yếu tố khác như ngân sách, đối thủ, ý kiến lãnh đạo cũng quan trọng nhưng nên được xem xét sau khi đã hiểu rõ nhu cầu nhân viên.

Đào tạo ngoại khóa, đặc biệt khi sử dụng phương pháp tương tác (ví dụ: hội thảo, workshop, trò chơi...), rất hiệu quả để phát triển kỹ năng mềm. Các hình thức khác như kèm cặp, trên công việc, định hướng thường tập trung vào kỹ năng chuyên môn hoặc quy trình công việc cụ thể.

Môi trường làm việc lý tưởng bao gồm nhiều yếu tố, nhưng văn phòng sang trọng, hiện đại không phải yếu tố quyết định. Các yếu tố quan trọng hơn là lương thưởng, cơ hội phát triển, mối quan hệ đồng nghiệp tốt, văn hóa công ty tích cực, công việc ý nghĩa, v.v.

Phân tích công việc cung cấp thông tin chi tiết về yêu cầu, trách nhiệm, kỹ năng cần thiết cho từng vị trí. Thông tin này là cơ sở quan trọng cho tuyển dụng, đánh giá hiệu suất, xây dựng lương thưởng, đào tạo và nhiều hoạt động quản trị nhân lực khác.

Vòng đời nhân viên (employee lifecycle) mô tả toàn bộ hành trình của nhân viên trong tổ chức, từ giai đoạn tuyển dụng, hội nhập, phát triển, duy trì đến khi rời đi. Nó giúp quản trị nhân lực có cái nhìn tổng quan để quản lý nhân viên hiệu quả hơn ở từng giai đoạn.

Ưu điểm lớn nhất của e-learning là tính linh hoạt và tiết kiệm chi phí, thời gian. Học viên có thể học mọi lúc, mọi nơi, tự chủ về tốc độ học. Tương tác trực tiếp (đáp án 1) là điểm yếu của e-learning so với đào tạo truyền thống. Chất lượng và tính phù hợp (đáp án 3, 4) phụ thuộc vào thiết kế khóa học, không phải bản chất phương pháp.

Hệ thống lương 3P bao gồm 'Pay for Position', 'Pay for Person', và 'Pay for Performance'. 'Pay for Promotion' không phải là một trong ba thành phần chính của hệ thống này, mặc dù thăng tiến có thể dẫn đến thay đổi vị trí và lương.

Quản lý tài chính công ty là chức năng chính của bộ phận Tài chính - Kế toán, không phải Quản trị nhân lực. Các chức năng còn lại (tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, trả lương, quan hệ lao động) đều thuộc phạm vi của Quản trị nhân lực.

Phong cách lãnh đạo ủy quyền (còn gọi là 'lãnh đạo tự do') phù hợp với nhân viên có năng lực, kinh nghiệm, tính tự chủ cao, có thể tự quản lý công việc và đưa ra quyết định. Các đặc điểm khác (mới vào làm, thiếu động lực, chỉ làm theo chỉ thị) phù hợp với phong cách lãnh đạo khác (ví dụ: chỉ đạo, hỗ trợ).