Đề thi, bài tập trắc nghiệm online Quản trị nhân lực – Đề 11

Chiến lược 'né tránh' (avoiding) trong quản lý xung đột là việc các bên liên quan cố gắng lờ đi hoặc tránh đối mặt với xung đột. Chiến lược này thường được sử dụng khi vấn đề xung đột không quan trọng, không đáng để tốn thời gian và công sức giải quyết, hoặc khi hậu quả tiềm ẩn của việc đối đầu lớn hơn lợi ích có được từ việc giải quyết xung đột.

Công đoàn là tổ chức đại diện cho tập thể người lao động, được thành lập nhằm bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp, chính đáng của người lao động trong quan hệ lao động. Công đoàn thương lượng với người sử dụng lao động về các điều khoản và điều kiện làm việc, giải quyết tranh chấp lao động và thúc đẩy quan hệ lao động hài hòa.

ESG (Environmental, Social, Governance) là bộ tiêu chí đánh giá hoạt động của doanh nghiệp trên các khía cạnh môi trường, xã hội và quản trị. Trong quản trị nhân lực, ESG ngày càng được chú trọng vì nó liên quan đến trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, đạo đức kinh doanh, đa dạng và hòa nhập, điều kiện làm việc công bằng, và các yếu tố phát triển bền vững khác, thu hút và giữ chân nhân tài, đặc biệt là thế hệ trẻ.

Cơ cấu lương thưởng thường bao gồm các yếu tố tài chính trực tiếp như lương cơ bản, phụ cấp, trợ cấp, thưởng và phúc lợi. Cơ hội thăng tiến là một yếu tố quan trọng trong phát triển nghề nghiệp và động lực làm việc, nhưng không thuộc cơ cấu lương thưởng trực tiếp.

Văn hóa tổ chức bao gồm các giá trị, niềm tin, chuẩn mực hành vi, biểu tượng và nghi lễ được chia sẻ trong tổ chức, ảnh hưởng đến cách nhân viên suy nghĩ, cảm nhận và hành động. Quy trình sản xuất là yếu tố thuộc về hoạt động tác nghiệp của tổ chức, không trực tiếp thuộc về văn hóa tổ chức.

Theo Henry Mintzberg, vai trò quản lý được chia thành ba nhóm chính: vai trò quan hệ con người (Interpersonal roles), vai trò thông tin (Informational roles) và vai trò quyết định (Decisional roles). Vai trò 'Người liên kết' (Liaison), liên quan đến việc xây dựng và duy trì mạng lưới quan hệ bên ngoài đơn vị, thuộc nhóm vai trò quan hệ con người.

Phỏng vấn hành vi dựa trên giả định rằng hành vi trong quá khứ là chỉ báo tốt nhất cho hành vi trong tương lai. Câu hỏi phỏng vấn hành vi thường bắt đầu bằng 'Hãy kể về lần bạn...' hoặc 'Mô tả tình huống khi bạn...' để thu thập thông tin về kinh nghiệm và cách ứng xử thực tế của ứng viên.

Trả lương theo sản phẩm/kết quả công việc (hay trả lương theo sản lượng, trả lương khoán) là hình thức trả lương mà thu nhập của nhân viên được xác định dựa trên số lượng sản phẩm hoặc kết quả công việc mà họ hoàn thành. Hình thức này khuyến khích nhân viên tăng năng suất và hiệu quả làm việc.

Đào tạo và phát triển giúp nhân viên nâng cao kỹ năng, kiến thức và năng lực, từ đó trực tiếp cải thiện hiệu suất làm việc, chất lượng sản phẩm/dịch vụ và khả năng đổi mới của tổ chức. Điều này góp phần tăng cường lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Rủi ro 'chảy máu chất xám' (brain drain) trong nhân sự là rủi ro tổ chức mất đi những nhân viên giỏi, có năng lực cao và kinh nghiệm, kiến thức quý giá do họ nghỉ việc và chuyển sang làm cho đối thủ cạnh tranh hoặc tổ chức khác. Điều này gây tổn thất lớn về kiến thức, kinh nghiệm và ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Đánh giá 360 độ là phương pháp đánh giá toàn diện, thu thập thông tin phản hồi từ nhiều nguồn khác nhau liên quan đến nhân viên, nhằm cung cấp cái nhìn đa chiều và khách quan về hiệu suất làm việc. Các nguồn thường bao gồm cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới (nếu có vai trò quản lý), khách hàng (nếu có tương tác trực tiếp) và bản thân nhân viên.

Hoạch định nguồn nhân lực nhằm đảm bảo tổ chức có đúng người, đúng thời điểm, đúng vị trí để đạt được mục tiêu chiến lược. Mục tiêu chính là tối ưu hóa nguồn nhân lực, không phải chỉ đơn thuần giảm chi phí. Giảm chi phí có thể là một yếu tố cần cân nhắc, nhưng không phải là mục tiêu hàng đầu của hoạch định nguồn nhân lực.

Phong cách lãnh đạo độc đoán (hay chuyên quyền) đặc trưng bởi việc nhà lãnh đạo tập trung quyền lực, đưa ra quyết định một mình, ít hoặc không tham khảo ý kiến nhân viên và kiểm soát chặt chẽ công việc của họ. Phong cách này có thể hiệu quả trong tình huống khẩn cấp nhưng có thể gây ra sự bất mãn và giảm động lực làm việc của nhân viên trong dài hạn.

Lực lượng lao động đa dạng (về giới tính, dân tộc, tuổi tác, kinh nghiệm, quan điểm...) mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức, trong đó có việc tăng cường khả năng sáng tạo, đổi mới và giải quyết vấn đề do sự đa dạng về góc nhìn, kinh nghiệm và ý tưởng. Tổ chức đa dạng cũng có khả năng thích ứng tốt hơn với thị trường và khách hàng đa dạng.

Chuyển đổi số đang thay đổi mạnh mẽ cách thức quản trị nhân lực. Nhân viên nhân sự ngày càng cần trang bị kỹ năng phân tích dữ liệu nhân sự (HR analytics), sử dụng các phần mềm và công nghệ nhân sự (HR Tech) để tự động hóa quy trình, đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu và nâng cao hiệu quả công việc. Các kỹ năng mềm khác vẫn quan trọng nhưng kỹ năng công nghệ trở nên đặc biệt cần thiết trong bối cảnh số hóa.

Thuyết nhu cầu Maslow sắp xếp các nhu cầu của con người theo hình kim tự tháp, từ đáy lên đỉnh: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện. Các nhu cầu ở bậc thấp hơn cần được thỏa mãn trước khi cá nhân hướng đến các nhu cầu ở bậc cao hơn.

Quan hệ lao động hài hòa hướng đến xây dựng môi trường làm việc hợp tác, tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau giữa người lao động và người sử dụng lao động. Điều này giúp giảm thiểu xung đột, đình công, tăng cường sự gắn kết của nhân viên và cải thiện năng suất, hiệu quả làm việc.

Đào tạo 'kèm cặp' (coaching) là phương pháp đào tạo tập trung vào việc phát triển cá nhân, trong đó người kèm cặp (coach) hướng dẫn, hỗ trợ và tạo động lực cho nhân viên (coachee) khám phá tiềm năng, cải thiện kỹ năng và đạt được mục tiêu nghề nghiệp. Coaching thường diễn ra theo hình thức đối thoại, phản hồi và xây dựng kế hoạch hành động cá nhân.

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc (employee turnover rate) là chỉ số đo lường tỷ lệ phần trăm nhân viên rời bỏ tổ chức (nghỉ việc, thôi việc, sa thải...) trong một khoảng thời gian nhất định, thường là một năm. Chỉ số này phản ánh mức độ ổn định và gắn kết của nhân viên với tổ chức, cũng như hiệu quả của các chính sách nhân sự.

'Work-life balance' (cân bằng công việc - cuộc sống) là khái niệm chỉ sự cân bằng hài hòa giữa thời gian và năng lượng nhân viên dành cho công việc và cuộc sống cá nhân (gia đình, sở thích, sức khỏe...). Tổ chức quan tâm đến work-life balance giúp nhân viên giảm căng thẳng, tăng sự hài lòng và gắn kết, nâng cao hiệu suất làm việc và giảm tỷ lệ nghỉ việc.

Phân tích công việc giúp xác định rõ ràng các yếu tố cấu thành một công việc, bao gồm nhiệm vụ, trách nhiệm, kỹ năng, kiến thức và phẩm chất cần thiết. Thông tin này là cơ sở quan trọng cho nhiều hoạt động quản trị nhân lực khác như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá hiệu suất và trả lương.

Đào tạo định hướng (Orientation) là chương trình đào tạo dành cho nhân viên mới, nhằm giới thiệu về tổ chức, văn hóa, quy định, chính sách, đồng nghiệp, và các thông tin cần thiết khác để giúp họ hòa nhập nhanh chóng, hiểu rõ công việc và bắt đầu làm việc hiệu quả. Các loại hình đào tạo khác có mục tiêu khác nhau, không trực tiếp hướng đến việc hòa nhập cho nhân viên mới.

Tuyển dụng từ bên ngoài tổ chức là quá trình tìm kiếm ứng viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp. Thăng chức nội bộ là hình thức tuyển dụng từ nguồn nội bộ, tức là đề bạt nhân viên hiện tại lên vị trí cao hơn. Các phương pháp còn lại (mạng xã hội, giới thiệu, trường học) đều là các kênh tuyển dụng từ bên ngoài.

Mô tả công việc (job description) là văn bản mô tả chi tiết các khía cạnh của một công việc, bao gồm trách nhiệm, nhiệm vụ, kỹ năng, trình độ, điều kiện làm việc... Mức lương mong muốn của ứng viên là yếu tố liên quan đến quá trình tuyển dụng và đàm phán lương, không thuộc nội dung của mô tả công việc. Mô tả công việc nên tập trung vào các yêu cầu và đặc điểm của công việc, không phải mong muốn cá nhân của ứng viên.

'Vườn ươm nhân tài' (talent pool) là khái niệm chỉ nhóm các cá nhân có tiềm năng và năng lực cao, được tổ chức xác định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển để chuẩn bị cho các vị trí lãnh đạo hoặc vị trí quan trọng khác trong tương lai. Mục tiêu là đảm bảo nguồn cung nhân lực kế thừa chất lượng cao.

Quản trị nhân lực tập trung vào các hoạt động liên quan đến con người trong tổ chức. Quản lý tài chính doanh nghiệp là một lĩnh vực chức năng riêng biệt, liên quan đến quản lý tiền tệ và tài sản của doanh nghiệp, không trực thuộc quản trị nhân lực.

Phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO - Management by Objectives) là một hệ thống quản lý và đánh giá hiệu suất dựa trên việc thiết lập mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được, có thể đạt được, phù hợp và có thời hạn (SMART). Đánh giá theo MBO tập trung vào việc xem xét mức độ nhân viên đạt được các mục tiêu đã được thống nhất, thay vì chỉ đánh giá hành vi hoặc các yếu tố chủ quan khác.

Sa thải là hình thức kỷ luật lao động nặng nhất, chấm dứt hợp đồng lao động và quan hệ làm việc giữa người lao động và người sử dụng lao động. Các hình thức kỷ luật khác như khiển trách, cảnh cáo, kéo dài thời hạn nâng lương nhẹ hơn và không chấm dứt quan hệ lao động.

Thuyên chuyển nhân viên (employee transfer) là việc chuyển nhân viên từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác, thường là ngang cấp. Mục tiêu chính là mở rộng kinh nghiệm, kỹ năng của nhân viên, tăng cường sự linh hoạt của tổ chức và giảm sự nhàm chán trong công việc, từ đó nâng cao hiệu suất và sự gắn kết của nhân viên.

Phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) là công cụ chiến lược phổ biến, được sử dụng trong quản trị nhân lực để đánh giá toàn diện môi trường nội bộ (điểm mạnh, điểm yếu) và môi trường bên ngoài (cơ hội, thách thức) liên quan đến bộ phận nhân sự hoặc chiến lược nhân sự. Phân tích SWOT giúp xác định các lĩnh vực cần cải thiện, tận dụng cơ hội và đối phó với thách thức.