Đề thi, bài tập trắc nghiệm online Quản lý dự án – Đề 6

Phương pháp Agile nhấn mạnh tính linh hoạt, thích ứng và làm việc theo từng chu kỳ ngắn (sprints) với sự tương tác thường xuyên của khách hàng để điều chỉnh và cải tiến sản phẩm liên tục.

Người quản lý dự án có trách nhiệm điều phối và quản lý dự án, nhưng việc phê duyệt thay đổi phạm vi cần phải được thực hiện một cách cẩn trọng và thường cần sự tham vấn hoặc phê duyệt từ các bên liên quan quan trọng, không phải là quyết định đơn phương của người quản lý dự án.

Phương pháp Waterfall (thác nước) tuyến tính, tuần tự, phù hợp với các dự án có yêu cầu được xác định rõ ràng và ổn định ngay từ đầu, ít có sự thay đổi trong quá trình thực hiện. Nó không linh hoạt bằng Agile trong việc xử lý thay đổi yêu cầu.

Biểu đồ Pareto, dựa trên nguyên tắc Pareto (80/20), giúp xác định và ưu tiên các nguyên nhân quan trọng nhất gây ra phần lớn vấn đề chất lượng. Nó trực quan hóa tần suất xuất hiện của các loại lỗi hoặc vấn đề, giúp tập trung nỗ lực cải tiến vào các yếu tố có tác động lớn nhất.

Hợp đồng chi phí cộng phí (Cost-Plus Contract) quy định nhà thầu được hoàn trả tất cả chi phí hợp lệ phát sinh cộng thêm một khoản phí lợi nhuận, thường là một tỷ lệ phần trăm của chi phí hoặc một khoản phí cố định.

Giai đoạn kết thúc dự án tập trung vào việc hoàn tất tất cả các công việc còn lại, bàn giao sản phẩm/dịch vụ, đánh giá thành công dự án, thu thập bài học kinh nghiệm để cải thiện các dự án trong tương lai và chính thức đóng dự án về mặt hành chính và hợp đồng.

CCB là một nhóm chịu trách nhiệm xem xét, đánh giá tác động và quyết định phê duyệt, từ chối hoặc trì hoãn các yêu cầu thay đổi dự án. Mục đích là kiểm soát các thay đổi để đảm bảo chúng có lợi cho dự án và không gây ra những ảnh hưởng tiêu cực không mong muốn.

RAM, còn gọi là ma trận RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed), là công cụ giúp làm rõ vai trò và trách nhiệm của từng cá nhân hoặc nhóm đối với từng công việc hoặc hoạt động trong dự án, tránh sự chồng chéo hoặc bỏ sót trách nhiệm.

Kiểm soát chất lượng (QC) hướng đến việc kiểm tra và đo lường sản phẩm/dịch vụ để đảm bảo chúng đáp ứng tiêu chuẩn. Đảm bảo chất lượng (QA) tập trung vào việc thiết kế và cải tiến quy trình để ngăn ngừa lỗi xảy ra ngay từ đầu, mang tính hệ thống và phòng ngừa hơn.

WBS là công cụ hữu ích để quản lý phạm vi, lập kế hoạch và giao tiếp dự án, nhưng không thể loại bỏ hoàn toàn rủi ro. Rủi ro dự án cần được quản lý bằng các quy trình và kỹ thuật quản lý rủi ro chuyên biệt.

Sự thành công của dự án thường được đánh giá dựa trên việc đáp ứng các ràng buộc về thời gian, chi phí, phạm vi, chất lượng và sự hài lòng của các bên liên quan. Việc thăng chức cho thành viên dự án không phải là tiêu chí đánh giá thành công dự án trực tiếp, mặc dù nó có thể là một hệ quả tích cực của dự án thành công.

Vòng đời dự án thường bao gồm các giai đoạn: Khởi động, Lập kế hoạch, Thực hiện, Kiểm soát và Kết thúc. 'Đóng gói sản phẩm' không phải là một giai đoạn chính thức trong vòng đời dự án mà là một hoạt động có thể diễn ra trong giai đoạn thực hiện hoặc kết thúc.

Lệch phạm vi (scope creep) xảy ra khi các yêu cầu hoặc tính năng mới được thêm vào dự án một cách không kiểm soát, thường không được đánh giá về tác động đến thời gian, chi phí và nguồn lực, dẫn đến dự án vượt quá phạm vi ban đầu.

Ngân sách dự phòng là một khoản tiền được dành riêng để đối phó với các rủi ro đã được xác định trong kế hoạch quản lý rủi ro hoặc các sự kiện không lường trước được có thể phát sinh trong quá trình thực hiện dự án, giúp dự án có khả năng ứng phó với các tình huống bất ngờ.

Trong tổ chức dự án (projectized organization), cấu trúc được xây dựng xung quanh các dự án, và người quản lý dự án có quyền lực lớn, quản lý nguồn lực và ngân sách dự án trực tiếp. Các thành viên nhóm thường báo cáo trực tiếp cho người quản lý dự án.

Phân tích định tính rủi ro tập trung vào việc đánh giá mức độ ưu tiên của rủi ro bằng cách xem xét khả năng xảy ra và tác động tiềm ẩn của chúng, thường sử dụng thang đo định tính (ví dụ: cao, trung bình, thấp).

Kiểm soát thay đổi cấu hình (Configuration Change Control) đảm bảo rằng mọi thay đổi đối với cấu hình sản phẩm dự án (ví dụ: yêu cầu, thiết kế, tài liệu) đều được quản lý, đánh giá và phê duyệt một cách chính thức, giúp duy trì sự nhất quán và kiểm soát phiên bản của các thành phần dự án.

Ma trận quyền lực - lợi ích giúp phân loại các bên liên quan dựa trên quyền lực (khả năng gây ảnh hưởng đến dự án) và lợi ích (mức độ quan tâm đến thành công của dự án), từ đó giúp người quản lý dự án ưu tiên và điều chỉnh cách tiếp cận quản lý và giao tiếp với từng nhóm bên liên quan.

Chiến lược hợp tác (collaborating) trong quản lý xung đột tìm kiếm giải pháp win-win bằng cách cả hai bên cùng làm việc để hiểu quan điểm của nhau và tìm ra một giải pháp đáp ứng nhu cầu của cả hai bên. Nó hiệu quả khi có thời gian và sự sẵn lòng hợp tác từ các bên liên quan.

Quản lý chương trình có phạm vi lớn hơn, bao gồm việc điều phối và quản lý một nhóm các dự án liên quan (chương trình) để đạt được các lợi ích và mục tiêu chiến lược lớn hơn. Quản lý dự án tập trung vào việc lập kế hoạch, thực hiện và hoàn thành một dự án cụ thể với các mục tiêu và sản phẩm xác định.

Bộ ba ràng buộc trong quản lý dự án bao gồm Phạm vi, Thời gian và Chi phí. Rủi ro là một yếu tố quan trọng nhưng không nằm trong bộ ba ràng buộc cốt lõi này.

Ma trận xác suất - tác động là công cụ định tính để đánh giá và ưu tiên rủi ro. Nó phân loại rủi ro dựa trên mức độ khả năng xảy ra (xác suất) và mức độ ảnh hưởng (tác động) nếu rủi ro đó xảy ra, giúp tập trung nguồn lực vào việc quản lý các rủi ro quan trọng nhất.

Giao tiếp không đầy đủ có thể dẫn đến thiếu thông tin, hiểu lầm, thông tin sai lệch, làm giảm sự tin tưởng và hợp tác giữa các bên liên quan, gây ra xung đột và ảnh hưởng tiêu cực đến tiến độ và thành công của dự án.

Giai đoạn khởi động dự án nhằm mục đích xác định tính khả thi và giá trị của dự án, thiết lập cơ sở cho dự án bằng cách xác định mục tiêu, phạm vi, các bên liên quan chính và phê duyệt chính thức để bắt đầu dự án.

Điểm khác biệt chính giữa PERT và CPM là cách ước tính thời gian công việc. PERT sử dụng ước tính ba điểm để tính toán thời gian kỳ vọng và độ lệch chuẩn, phù hợp với các công việc có độ bất định cao. CPM thường sử dụng ước tính thời gian một điểm, phù hợp hơn với các công việc có thời gian thực hiện tương đối ổn định và dễ dự đoán.

Ước tính tương tự, còn gọi là ước tính từ trên xuống, sử dụng thông tin chi phí thực tế từ các dự án trước có quy mô và tính chất tương tự để ước tính chi phí cho dự án hiện tại, thường nhanh chóng nhưng kém chính xác hơn các phương pháp khác.

Giá trị kiếm được (EV) đo lường giá trị của công việc đã thực sự hoàn thành cho đến thời điểm hiện tại, được tính bằng cách nhân phần trăm công việc đã hoàn thành với ngân sách kế hoạch của công việc đó. EV là một trong ba chỉ số chính của EVM, cùng với Giá trị theo kế hoạch (PV) và Chi phí thực tế (AC).

Biểu đồ Gantt là một công cụ trực quan phổ biến trong quản lý dự án, giúp theo dõi tiến độ bằng cách hiển thị các công việc trên trục thời gian, làm rõ thời điểm bắt đầu, kết thúc và mối quan hệ giữa các công việc.

CPM là kỹ thuật xác định đường găng - chuỗi các công việc phụ thuộc lẫn nhau, quyết định thời gian hoàn thành dự án tổng thể. Bất kỳ sự chậm trễ nào trên đường găng đều ảnh hưởng trực tiếp đến thời gian hoàn thành dự án.

Báo cáo tiến độ tập trung vào tình hình dự án, tiến độ công việc, vấn đề và rủi ro. Thông tin cá nhân của thành viên dự án không liên quan trực tiếp đến tiến độ dự án và thường không được đưa vào báo cáo tiến độ.