Đề thi, bài tập trắc nghiệm online Văn hóa doanh nghiệp – Đề 5

Các phương pháp như khảo sát, phỏng vấn, quan sát trực tiếp đều giúp đánh giá văn hóa doanh nghiệp bằng cách thu thập thông tin về giá trị, niềm tin, hành vi. Báo cáo tài chính phản ánh kết quả kinh doanh, không trực tiếp đánh giá văn hóa doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp mạnh được đặc trưng bởi sự đồng thuận cao về giá trị và chuẩn mực trong toàn tổ chức. Các giá trị này được mọi người hiểu và tuân theo, tạo nên sự thống nhất và sức mạnh tập thể. Các lựa chọn khác có thể là đặc điểm của các loại hình văn hóa khác nhau, không phải đặc trưng của 'mạnh'.

Văn hóa Sáng tạo (Adhocracy) đề cao sự đổi mới, thử nghiệm, chấp nhận rủi ro và phá cách. Môi trường làm việc thường linh hoạt, tự do sáng tạo. Các lựa chọn khác đối lập với đặc trưng của văn hóa này (Tuân thủ/Ổn định/Phân cấp - Hierarchy).

Tán gẫu nơi công sở là hình thức giao tiếp phi chính thức, diễn ra tự nhiên trong tổ chức. Nó phản ánh khía cạnh văn hóa giao tiếp không chính thức, đôi khi mang thông tin không chính thức hoặc tin đồn. Các lựa chọn khác không mô tả đúng bản chất của 'tán gẫu'.

Văn hóa doanh nghiệp cần phản ánh bản sắc riêng của doanh nghiệp, dựa trên giá trị cốt lõi và có sự tham gia của nhân viên. Sao chép máy móc văn hóa của doanh nghiệp khác có thể không phù hợp và không hiệu quả. Tính xác thực, tham gia, linh hoạt là các yếu tố nên ưu tiên.

Tính nhất quán và sự đồng lòng từ lãnh đạo đến nhân viên trong việc truyền thông và thực hiện các giá trị văn hóa là yếu tố then chốt để xây dựng văn hóa doanh nghiệp hiệu quả. Các yếu tố khác (quy định, cơ sở vật chất, sự kiện) có thể hỗ trợ nhưng không quan trọng bằng sự nhất quán và đồng lòng.

Sự phù hợp giữa văn hóa và chiến lược tạo ra sự đồng bộ và nhất quán trong tổ chức. Văn hóa hỗ trợ chiến lược sẽ thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giúp doanh nghiệp dễ dàng đạt được mục tiêu chiến lược hơn. Các lựa chọn khác mô tả các tình huống ngược lại.

Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến môi trường làm việc, giá trị doanh nghiệp trong mắt nhân viên. Văn hóa tốt giúp thu hút nhân tài và tạo sự gắn kết, giảm tỷ lệ nghỉ việc. Giá cổ phiếu, lãi suất, tỷ giá ít chịu ảnh hưởng trực tiếp từ văn hóa doanh nghiệp bằng yếu tố nhân sự.

Văn hóa Thị trường tập trung vào đạt được kết quả, lợi nhuận và thị phần. Định hướng bên ngoài và cạnh tranh là đặc trưng cốt lõi. Các lựa chọn khác đại diện cho các loại hình văn hóa khác trong mô hình OCAI.

Văn hóa doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong việc tạo lợi thế cạnh tranh, nâng cao hiệu quả quản lý và gắn kết nhân viên. Tuy nhiên, mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận ngắn hạn không phải là vai trò trực tiếp của văn hóa doanh nghiệp, mà là kết quả của các yếu tố kinh doanh khác, trong đó văn hóa doanh nghiệp đóng góp gián tiếp.

Văn hóa Gia tộc nhấn mạnh môi trường làm việc thân thiện, coi trọng sự hợp tác, gắn kết giữa các thành viên như một gia đình. Các lựa chọn khác thuộc về các loại hình văn hóa doanh nghiệp khác (Sáng tạo - Adhocracy, Kỷ luật - Hierarchy, Kết quả - Market).

Công ty khởi nghiệp công nghệ thường cần sự linh hoạt, sáng tạo, đổi mới để cạnh tranh và phát triển nhanh chóng. Văn hóa Sáng tạo (Adhocracy) với đặc trưng khuyến khích đổi mới, chấp nhận rủi ro, tự chủ là phù hợp nhất. Các lựa chọn khác ít phù hợp hơn (Quan liêu - cứng nhắc, Thị trường - tập trung kết quả ngắn hạn, Gia tộc - có thể phù hợp nhưng không nhấn mạnh đổi mới bằng Adhocracy).

Nghi lễ trong văn hóa doanh nghiệp là các hoạt động định kỳ, mang tính biểu tượng, củng cố giá trị và tinh thần chung. Lễ kỷ niệm, họp giao ban, tiệc tất niên đều là nghi lễ. Quy trình đánh giá hiệu suất là hoạt động quản lý, không mang tính nghi lễ văn hóa.

Mục đích 'văn hóa hóa' doanh nghiệp là tạo ra một bản sắc riêng, độc đáo, giúp doanh nghiệp khác biệt so với đối thủ và tạo lợi thế cạnh tranh. Các lựa chọn khác không phải là mục đích chính, hoặc không chính xác (kiểm soát nhân viên không phải mục đích của văn hóa, giảm chi phí/đơn giản hóa quy trình là mục tiêu quản lý, không phải văn hóa).

Văn hóa doanh nghiệp tích cực mang lại nhiều lợi ích như gắn kết nhân viên, năng suất cao, giảm chi phí nhân sự. Tuy nhiên, văn hóa tích cực không nhất thiết giảm thiểu cạnh tranh nội bộ, mà có thể hướng cạnh tranh theo hướng lành mạnh và tích cực hơn. Cạnh tranh đôi khi vẫn tồn tại và có thể là động lực phát triển.

Thay đổi văn hóa doanh nghiệp cần thiết khi văn hóa hiện tại trở nên lỗi thời, không còn phù hợp với mục tiêu và chiến lược phát triển, hoặc cản trở khả năng thích ứng với môi trường thay đổi. Các lựa chọn khác không lý giải được sự cần thiết của thay đổi văn hóa.

Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến đổi mới. Văn hóa khuyến khích sự sáng tạo, chấp nhận rủi ro, thử nghiệm và học hỏi từ thất bại sẽ tạo môi trường thuận lợi cho đổi mới. Các lựa chọn khác thể hiện quan điểm sai lệch về mối quan hệ giữa văn hóa và đổi mới.

Trong sáp nhập, sự khác biệt văn hóa doanh nghiệp là thách thức lớn nhất. Xung đột giữa các giá trị, chuẩn mực, cách làm việc của hai doanh nghiệp có thể gây khó khăn trong quá trình tích hợp và ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sau sáp nhập. Các yếu tố khác như logo, tái cấu trúc, đào tạo cũng quan trọng nhưng không phải là thách thức văn hóa cốt lõi.

Toàn cầu hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải làm việc với nhiều nền văn hóa khác nhau. Do đó, tính linh hoạt và khả năng thích ứng với sự đa dạng văn hóa là yếu tố then chốt để thành công. Các lựa chọn khác không phù hợp với bối cảnh toàn cầu hóa.

Giá trị cốt lõi, phong cách lãnh đạo, nghi lễ truyền thống đều là yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp. Mục tiêu lợi nhuận là mục tiêu kinh doanh, không phải yếu tố cấu thành văn hóa, dù văn hóa có thể ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu lợi nhuận.

Thay đổi văn hóa doanh nghiệp là một quá trình khó khăn, thách thức lớn nhất thường là sự kháng cự từ bên trong tổ chức, từ cả nhân viên và lãnh đạo, do thói quen, sự thoải mái với văn hóa hiện tại, hoặc lo ngại về sự thay đổi. Các yếu tố khác có thể gây khó khăn nhưng không phải là thách thức cốt lõi về văn hóa.

Mô hình tảng băng văn hóa chia văn hóa thành phần hữu hình (trên mặt nước) và vô hình (dưới mặt nước). Giá trị và niềm tin ngầm định thuộc phần vô hình, sâu sắc, khó nhận biết và thay đổi nhất vì chúng thường ăn sâu vào tiềm thức và hành vi của mọi người. Các lựa chọn khác thuộc phần hữu hình hoặc dễ nhận thấy hơn.

Các biện pháp như truyền thông, tuyển dụng phù hợp, khen thưởng đều củng cố văn hóa doanh nghiệp. Thay đổi liên tục quy định và chính sách lại gây ra sự bất ổn, khó định hình văn hóa và làm suy yếu văn hóa hiện có.

Văn hóa doanh nghiệp hữu hình là những yếu tố có thể nhìn thấy, cảm nhận được. Logo, khẩu hiệu, kiến trúc, nghi lễ đều là hữu hình. Giá trị cốt lõi được tuyên bố, dù được truyền thông, nhưng bản chất là giá trị trừu tượng, thuộc yếu tố vô hình của văn hóa doanh nghiệp.

Mở rộng quốc tế đòi hỏi doanh nghiệp phải cân bằng giữa việc duy trì bản sắc văn hóa cốt lõi và thích ứng với văn hóa địa phương. Giữ nguyên văn hóa gốc có thể không phù hợp, thay đổi hoàn toàn có thể mất bản sắc. Linh hoạt điều chỉnh các yếu tố bên ngoài để phù hợp với từng thị trường là giải pháp tối ưu. Bỏ qua yếu tố văn hóa là sai lầm lớn.

Văn hóa Quan liêu (Hierarchy) nhấn mạnh sự ổn định, trật tự, tuân thủ quy trình và quy tắc. Các lựa chọn khác không phù hợp với đặc trưng của văn hóa này (Linh hoạt/Sáng tạo - Adhocracy, Khách hàng/Thị trường - Market, Tăng trưởng nhanh - có thể Adhocracy hoặc Market tùy ngữ cảnh).

Biểu tượng văn hóa doanh nghiệp là những thứ hữu hình hoặc vô hình đại diện cho các giá trị, niềm tin của doanh nghiệp. Câu chuyện người sáng lập, nghi thức, logo đều là biểu tượng. Bảng lương là thông tin tài chính, không mang tính biểu tượng văn hóa.

Văn hóa thành tích (performance culture) tập trung vào việc đạt được mục tiêu và kết quả. Doanh nghiệp có văn hóa này thường đề cao năng lực, hiệu quả làm việc và khen thưởng dựa trên thành tích. Các lựa chọn khác không phải trọng tâm của 'văn hóa thành tích'.

Lãnh đạo đóng vai trò then chốt trong việc xây dựng và duy trì văn hóa doanh nghiệp. Họ là người truyền tải giá trị, định hướng hành vi, và làm gương cho nhân viên. Văn hóa doanh nghiệp không tự hình thành và không chỉ do nhân viên quyết định, vai trò lãnh đạo là rất quan trọng.

Sự suy yếu văn hóa doanh nghiệp thường bắt nguồn từ việc lãnh đạo không còn quan tâm hoặc đầu tư vào việc duy trì và phát triển văn hóa. Các yếu tố khác như phát triển nhanh, thay đổi lãnh đạo, cạnh tranh có thể tạo áp lực, nhưng thiếu quan tâm từ lãnh đạo là nguyên nhân gốc rễ làm suy yếu văn hóa.