Đề thi, bài tập trắc nghiệm online Quản trị chiến lược toàn cầu – Đề 6

Chiến lược lợi thế chi phí thấp tập trung vào việc trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành. Để đạt được điều này, doanh nghiệp thường tối ưu hóa quy trình hoạt động, khai thác lợi thế kinh tế theo quy mô, kiểm soát chi phí chặt chẽ trong toàn bộ chuỗi giá trị, và tiêu chuẩn hóa sản phẩm khi có thể.

Lợi thế động (dynamic capabilities) là khả năng của doanh nghiệp để cảm nhận, nắm bắt và tái cấu hình các nguồn lực và năng lực của mình để thích ứng và thậm chí tạo ra sự thay đổi trong môi trường cạnh tranh. Trong môi trường toàn cầu biến động, lợi thế động trở nên quan trọng hơn để duy trì khả năng cạnh tranh dài hạn.

Thuế nhập khẩu là một loại 'rào cản thuế quan' (tariff barrier), không phải rào cản phi thuế quan. Rào cản phi thuế quan bao gồm các biện pháp khác ngoài thuế, như hạn ngạch, tiêu chuẩn kỹ thuật, quy định về xuất xứ, giấy phép nhập khẩu, và các thủ tục hành chính phức tạp, nhằm hạn chế thương mại.

Mô hình Kim cương Porter tập trung vào bốn yếu tố chính: điều kiện yếu tố sản xuất, điều kiện nhu cầu, các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan, và chiến lược, cấu trúc và cạnh tranh của doanh nghiệp. Các yếu tố này tương tác với nhau để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho một quốc gia trong một ngành công nghiệp cụ thể.

Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp (CSR) trong bối cảnh toàn cầu bao gồm việc doanh nghiệp tự nguyện cam kết đóng góp vào sự phát triển bền vững về kinh tế, xã hội và môi trường, vượt ra ngoài nghĩa vụ pháp lý và mục tiêu lợi nhuận đơn thuần.

Chiến lược toàn cầu tập trung vào việc đạt được hiệu quả chi phí cao nhất thông qua việc tiêu chuẩn hóa sản phẩm, dịch vụ và các quy trình trên toàn cầu, đồng thời tập trung các hoạt động ở một số địa điểm chiến lược. Mục tiêu là khai thác lợi thế kinh tế theo quy mô và giảm chi phí.

Rủi ro chính trị bao gồm các hành động của chính phủ có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh quốc tế. Quốc hữu hóa tài sản, tức là việc chính phủ tịch thu tài sản của doanh nghiệp, là một ví dụ điển hình của rủi ro chính trị.

Phong cách đàm phán 'cạnh tranh' (competitive style) tập trung vào việc tối đa hóa lợi ích của bản thân, thường theo hướng 'thắng-thua'. Người đàm phán theo phong cách này có xu hướng quyết đoán, cứng rắn và ít quan tâm đến nhu cầu của đối tác.

Lý thuyết lợi thế cạnh tranh dựa trên nguồn lực cho rằng doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững nếu sở hữu và khai thác hiệu quả các nguồn lực độc đáo, có giá trị, khan hiếm và khó bắt chước. Những nguồn lực này có thể là tài sản hữu hình, vô hình hoặc năng lực tổ chức.

Một trong những thách thức chính của quản lý đa dạng văn hóa là nguy cơ xung đột và hiểu lầm do sự khác biệt về giá trị, phong cách giao tiếp, và cách thức làm việc giữa các nhân viên đến từ các nền văn hóa khác nhau. Quản lý đa dạng văn hóa hiệu quả đòi hỏi sự nhạy cảm văn hóa, kỹ năng giao tiếp và khả năng xây dựng môi trường làm việc hòa nhập.

Cấp phép (licensing) là hình thức thâm nhập thị trường quốc tế, trong đó một doanh nghiệp (người cấp phép) cho phép một doanh nghiệp khác (người được cấp phép) sử dụng tài sản vô hình của mình, chẳng hạn như bí quyết công nghệ, bằng sáng chế, thương hiệu, để sản xuất và bán sản phẩm hoặc dịch vụ trong một thị trường cụ thể, đổi lại người được cấp phép phải trả phí bản quyền.

Công dân nước chủ nhà (host-country nationals - HCNs) là nhân viên là công dân của quốc gia nơi chi nhánh hoặc công ty con của một công ty đa quốc gia đặt trụ sở. Sử dụng HCNs có thể giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về thị trường địa phương và giảm chi phí nhân sự.

Đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) có mức độ rủi ro và kiểm soát cao nhất vì doanh nghiệp phải đầu tư vốn lớn và trực tiếp quản lý hoạt động kinh doanh ở nước ngoài. Xuất khẩu, cấp phép và liên doanh có mức độ rủi ro và kiểm soát thấp hơn so với FDI.

Outsourcing (thuê ngoài) là việc doanh nghiệp chuyển giao một hoặc nhiều hoạt động kinh doanh, chẳng hạn như sản xuất, dịch vụ khách hàng, hoặc công nghệ thông tin, cho một nhà cung cấp bên ngoài. Trong bối cảnh toàn cầu, outsourcing thường liên quan đến việc chuyển giao hoạt động sang các quốc gia có chi phí thấp hơn.

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp thuộc 'môi trường vi mô' (micro-environment) hoặc 'môi trường ngành' (industry environment), chứ không phải môi trường vĩ mô. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố rộng lớn hơn, ảnh hưởng đến tất cả các ngành và doanh nghiệp trong một quốc gia hoặc khu vực.

Cấu trúc khu vực (divisional structure by geographic area) phù hợp nhất cho chiến lược đa quốc gia vì nó cho phép doanh nghiệp tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu và đặc điểm riêng của từng khu vực địa lý. Mỗi khu vực hoạt động tương đối độc lập và có quyền tự chủ cao trong việc đưa ra quyết định.

Văn phòng đại diện của doanh nghiệp nước ngoài thường có chức năng chính là nghiên cứu thị trường, tìm kiếm cơ hội kinh doanh, xúc tiến thương mại, thiết lập mối quan hệ với đối tác địa phương, và hỗ trợ các hoạt động của công ty mẹ. Văn phòng đại diện thường không được phép thực hiện các hoạt động kinh doanh sinh lợi trực tiếp như sản xuất và bán hàng.

Quản trị tri thức toàn cầu hướng tới việc chia sẻ và tận dụng kiến thức trên toàn bộ tổ chức, không chỉ tập trung ở trụ sở chính. Mục tiêu là tạo ra một tổ chức học tập toàn cầu, nơi kiến thức được chia sẻ, thích ứng và áp dụng hiệu quả ở mọi nơi doanh nghiệp hoạt động.

Chiến lược đa quốc gia tập trung vào việc điều chỉnh sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu và sở thích riêng của từng thị trường địa phương. Trái ngược với tiêu chuẩn hóa, chiến lược này ưu tiên sự linh hoạt và thích ứng ở cấp địa phương.

Chiến lược khác biệt hóa tập trung vào việc tạo ra giá trị độc đáo và khác biệt cho sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Giá trị này có thể đến từ chất lượng cao, tính năng độc đáo, công nghệ tiên tiến, thương hiệu mạnh, dịch vụ khách hàng xuất sắc, hoặc các yếu tố khác mà khách hàng đánh giá cao và sẵn sàng trả giá cao hơn.

Một trong những lợi ích chính của liên doanh là khả năng chia sẻ rủi ro và nguồn lực (vốn, kiến thức thị trường, mạng lưới phân phối) với đối tác địa phương. Điều này đặc biệt quan trọng khi thâm nhập các thị trường mới hoặc thị trường có rào cản cao.

Sự khác biệt về văn hóa, mặc dù là một yếu tố quan trọng trong quản trị toàn cầu, nhưng không phải là động lực chính của toàn cầu hóa. Các động lực chính bao gồm tiến bộ công nghệ, tự do hóa thương mại và áp lực thị trường, thúc đẩy sự liên kết và hội nhập kinh tế toàn cầu.

Chiều văn hóa 'Khoảng cách quyền lực' (Power Distance) của Hofstede đo lường mức độ mà các thành viên ít quyền lực trong xã hội chấp nhận và mong đợi sự phân phối quyền lực không đồng đều. Xã hội có khoảng cách quyền lực cao chấp nhận thứ bậc và bất bình đẳng hơn.

Địa phương hóa (localization) là quá trình điều chỉnh sản phẩm, dịch vụ, hoạt động marketing và các khía cạnh khác của doanh nghiệp để phù hợp với văn hóa, ngôn ngữ, luật pháp, và các đặc điểm riêng biệt của thị trường địa phương. Mục tiêu là tăng tính phù hợp và hấp dẫn đối với khách hàng địa phương.

Quản trị chiến lược toàn cầu, theo định nghĩa, liên quan đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược để cạnh tranh và thành công trên thị trường toàn cầu, vượt ra ngoài phạm vi quốc gia, khu vực hoặc địa phương.

Khoảng cách văn hóa đề cập đến mức độ khác biệt về các giá trị, niềm tin và chuẩn mực văn hóa giữa hai quốc gia. Khoảng cách văn hóa lớn có thể gây ra thách thức lớn hơn cho các doanh nghiệp khi hoạt động quốc tế.

Mục tiêu chính của quản trị rủi ro tỷ giá hối đoái không phải là dự đoán hoặc kiếm lợi từ biến động tỷ giá, mà là giảm thiểu hoặc phòng ngừa các tác động tiêu cực của biến động tỷ giá đến lợi nhuận, dòng tiền và giá trị tài sản của doanh nghiệp khi thực hiện các giao dịch quốc tế.

Chiến lược khu vực hóa (regional strategy) tập trung vào việc phát triển chiến lược và hoạt động kinh doanh cho một khu vực địa lý cụ thể, thường là một khu vực kinh tế như ASEAN, EU, hoặc NAFTA. Chiến lược này cố gắng đạt được sự cân bằng giữa hiệu quả toàn cầu và thích ứng địa phương trong phạm vi khu vực.

Ma trận 'Nhu cầu toàn cầu - Áp lực địa phương' là một công cụ quan trọng để giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lược quốc tế hóa phù hợp. Ma trận này xem xét đồng thời áp lực phải đáp ứng nhu cầu địa phương và áp lực tích hợp hoạt động trên toàn cầu để đạt hiệu quả.

Lợi thế địa điểm (location advantages) là lợi ích mà doanh nghiệp có thể đạt được khi lựa chọn đặt hoạt động kinh doanh ở một quốc gia hoặc khu vực cụ thể. Các lợi thế này có thể bao gồm chi phí lao động thấp, nguồn nguyên liệu dồi dào, thị trường tăng trưởng nhanh, môi trường pháp lý thuận lợi, hoặc cụm công nghiệp phát triển.