Đề thi, bài tập trắc nghiệm online Quản lý dự án đầu tư – Đề 13

Milestone (Mốc quan trọng) là một điểm đánh dấu sự kiện hoặc thành tựu quan trọng trong dự án, ví dụ như hoàn thành một giai đoạn lớn, phê duyệt một tài liệu quan trọng, hoặc bàn giao một phần sản phẩm. Milestones giúp chia nhỏ dự án thành các phần dễ quản lý hơn và theo dõi tiến độ tổng thể của dự án.

Phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) là một công cụ phân tích chiến lược, có thể được áp dụng trong quản lý dự án để đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài dự án. SWOT giúp xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức liên quan đến dự án, từ đó hỗ trợ việc lập kế hoạch và ra quyết định, đặc biệt trong quản lý rủi ro và cơ hội.

Sơ đồ Gantt (Gantt chart) là một công cụ trực quan mạnh mẽ để lập kế hoạch và theo dõi tiến độ dự án. Nó hiển thị các công việc dự án, thời gian bắt đầu và kết thúc, cũng như tiến độ thực tế so với kế hoạch. PERT cũng liên quan đến lập lịch, ma trận rủi ro dùng cho quản lý rủi ro, và Pareto cho phân tích nguyên nhân.

PDCA (Plan-Do-Check-Act) cycle, hay Chu trình Deming, là một mô hình quản lý chất lượng tập trung vào cải tiến liên tục. Chu trình này bao gồm bốn giai đoạn: Lập kế hoạch (Plan), Thực hiện (Do), Kiểm tra (Check), và Hành động (Act). PDCA được sử dụng để cải thiện quy trình, sản phẩm và dịch vụ một cách liên tục và có hệ thống.

Risk Mitigation (Giảm thiểu rủi ro) là một chiến lược ứng phó với rủi ro, nhằm mục đích giảm xác suất xảy ra của rủi ro hoặc giảm thiểu tác động tiêu cực của nó nếu rủi ro xảy ra. Các chiến lược khác bao gồm tránh rủi ro, chuyển giao rủi ro, và chấp nhận rủi ro.

Giai đoạn khởi xướng dự án là giai đoạn đầu tiên, tập trung vào việc xác định sự cần thiết của dự án, đánh giá tính khả thi (feasibility study), xác định mục tiêu tổng quan, phạm vi dự án ở mức cao, và các bên liên quan chính. Lập kế hoạch chi tiết, thực hiện, và kiểm soát chất lượng là các giai đoạn sau.

Chi phí dự án trực tiếp là các chi phí có thể quy trực tiếp cho dự án, ví dụ như nhân công trực tiếp, vật liệu, thiết bị dự án. Chi phí thuê văn phòng công ty là chi phí chung (overhead cost) của tổ chức, không trực tiếp liên quan đến một dự án cụ thể mà phân bổ cho nhiều dự án hoặc hoạt động.

Change Request (Yêu cầu thay đổi) là một thủ tục chính thức được sử dụng khi có bất kỳ thay đổi nào đề xuất so với kế hoạch dự án ban đầu, bao gồm thay đổi về phạm vi, thời gian, chi phí, chất lượng, hoặc các yếu tố khác. Yêu cầu thay đổi cần được xem xét, đánh giá tác động, và phê duyệt trước khi thực hiện để đảm bảo kiểm soát dự án.

Báo cáo tóm tắt điều hành (Executive summary report) được thiết kế đặc biệt để cung cấp thông tin dự án một cách ngắn gọn, súc tích và dễ hiểu cho các bên liên quan cấp cao (ví dụ: ban lãnh đạo, nhà tài trợ). Báo cáo này tập trung vào các điểm chính, thành tựu, vấn đề chính, và quyết định quan trọng, không đi vào chi tiết kỹ thuật hoặc tài chính quá sâu.

Giai đoạn Giám sát và Kiểm soát dự án (Monitoring and Controlling) diễn ra xuyên suốt dự án, tập trung vào việc theo dõi hiệu suất dự án so với kế hoạch, nhận diện các sai lệch, phân tích nguyên nhân, và thực hiện các hành động điều chỉnh để đưa dự án trở lại đúng hướng. Xác định mục tiêu là giai đoạn khởi xướng, thực hiện là giai đoạn thực hiện, và bàn giao là giai đoạn kết thúc.

Hợp đồng chìa khóa trao tay (Turnkey contract) là loại hợp đồng mà nhà thầu chịu trách nhiệm hoàn toàn cho dự án, từ thiết kế, mua sắm, xây dựng đến khi dự án hoàn thành và sẵn sàng bàn giao cho chủ đầu tư sử dụng ('trao chìa khóa'). Các loại hợp đồng khác có phạm vi trách nhiệm khác nhau.

Kiểm soát chất lượng (Quality Control - QC) là một phần của quản lý chất lượng, tập trung vào việc giám sát và đo lường kết quả dự án để đảm bảo chúng đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng đã định. QC chủ yếu là phát hiện các lỗi và khuyết tật sau khi chúng phát sinh để sửa chữa. Ngăn ngừa lỗi là mục tiêu của 'Đảm bảo chất lượng' (Quality Assurance - QA).

CPM là một kỹ thuật lập lịch dự án, tập trung vào việc xác định chuỗi các hoạt động phụ thuộc lẫn nhau quyết định thời gian hoàn thành dự án. 'Đường găng' là chuỗi dài nhất các hoạt động này, và bất kỳ sự chậm trễ nào trên đường găng sẽ làm chậm toàn bộ dự án.

Việc kết thúc dự án đầu tư là phù hợp nhất khi mục tiêu dự án đã được hoàn thành thành công, sản phẩm hoặc dịch vụ dự án đã được bàn giao và chấp nhận bởi khách hàng hoặc bên liên quan. Các lý do khác như vượt ngân sách, đội mệt mỏi, hay dự án mới hấp dẫn hơn không phải là lý do chính đáng để kết thúc dự án nếu mục tiêu chưa đạt được (trừ khi có quyết định hủy bỏ dự án vì lý do chiến lược).

Giao tiếp hiệu quả là yếu tố then chốt trong mọi dự án. Nó đảm bảo rằng tất cả các bên liên quan (stakeholders) đều hiểu rõ mục tiêu, tiến độ, vấn đề, và quyết định của dự án. Dù ngân sách, công nghệ và thời gian quan trọng, nhưng nếu không có giao tiếp hiệu quả, dự án dễ gặp thất bại do hiểu lầm, xung đột, và thiếu phối hợp.

Quản lý dự án đầu tư tập trung vào các khía cạnh cụ thể của dự án như kế hoạch, thực hiện, rủi ro, chi phí, thời gian, chất lượng. Quản lý nhân sự cá nhân, dù quan trọng, nhưng không phải là một thành phần cốt lõi được xem xét trực tiếp trong phạm vi quản lý dự án đầu tư ở cấp độ dự án (mà thường là quản lý nguồn nhân lực của tổ chức).

Lập kế hoạch dự án tập trung vào việc xác định rõ ràng các mục tiêu, các bước cần thiết, nguồn lực cần thiết và thời gian biểu để đạt được thành công dự án. Các mục tiêu khác như quản lý rủi ro và chi phí là các phần khác của quản lý dự án, nhưng mục tiêu chính của lập kế hoạch là tạo ra một lộ trình rõ ràng.

CPI (Cost Performance Index) là một chỉ số quan trọng trong EVM, được tính bằng tỷ lệ giữa Giá trị đạt được (EV) và Chi phí thực tế (AC) (CPI = EV/AC). CPI đo lường hiệu quả sử dụng chi phí của dự án. CPI > 1 nghĩa là dự án đang tiết kiệm chi phí, CPI < 1 nghĩa là dự án đang vượt chi phí.

Quản lý rủi ro là một quá trình liên tục và nên được thực hiện xuyên suốt vòng đời dự án, từ giai đoạn khởi đầu, lập kế hoạch, thực hiện, giám sát và kiểm soát, đến khi kết thúc dự án. Rủi ro có thể phát sinh bất cứ lúc nào và cần được theo dõi và ứng phó kịp thời.

Risk Breakdown Structure (RBS) là một công cụ chuyên biệt trong quản lý rủi ro dự án, giúp phân loại và cấu trúc rủi ro theo các danh mục khác nhau (ví dụ: kỹ thuật, quản lý, bên ngoài...). RBS hỗ trợ việc xác định, phân tích, và quản lý rủi ro một cách có hệ thống. SWOT và PESTEL là các phân tích chiến lược ở cấp độ cao hơn, còn Balanced Scorecard là hệ thống đo lường hiệu suất.

Lessons Learned (Bài học kinh nghiệm) là một quá trình quan trọng trong quản lý dự án, liên quan đến việc thu thập, ghi chép và phân tích những kinh nghiệm tốt và chưa tốt từ dự án hiện tại hoặc các dự án đã hoàn thành. Mục đích chính là để cải thiện quy trình, phương pháp, và hiệu suất cho các dự án tương lai, tránh lặp lại lỗi sai và tận dụng kinh nghiệm thành công.

Cấu trúc ma trận (Matrix organization) là loại cấu trúc mà thành viên dự án có hai tuyến báo cáo: một cho quản lý dự án (về công việc dự án) và một cho quản lý chức năng (về chuyên môn và phát triển nghề nghiệp). Điều này tạo ra sự chia sẻ nguồn lực và chuyên môn nhưng cũng có thể gây ra xung đột về quyền lực và ưu tiên.

Tam giác dự án (Project Management Triangle), còn gọi là 'Ba ràng buộc', mô tả ba yếu tố chính và phụ thuộc lẫn nhau của một dự án: Phạm vi (Scope), Thời gian (Time), và Chi phí (Cost). Chất lượng thường được xem là yếu tố trung tâm của tam giác này. Rủi ro là một khía cạnh quan trọng khác của quản lý dự án, nhưng không phải là một đỉnh của tam giác dự án truyền thống.

Monte Carlo Simulation là một kỹ thuật phân tích định lượng rủi ro mạnh mẽ, sử dụng mô phỏng ngẫu nhiên lặp đi lặp lại để mô hình hóa sự không chắc chắn và biến động. Trong quản lý dự án, Monte Carlo có thể được dùng để dự báo phạm vi thời gian và chi phí có thể xảy ra, đánh giá xác suất đạt được các mục tiêu dự án, và phân tích độ nhạy của kết quả dự án đối với các biến số khác nhau.

'Scope Creep' là một thuật ngữ tiêu cực trong quản lý dự án, chỉ sự mở rộng phạm vi dự án một cách không kiểm soát, thường xảy ra khi các yêu cầu mới được thêm vào mà không có sự điều chỉnh tương ứng về thời gian, chi phí và nguồn lực. Điều này có thể dẫn đến dự án vượt quá ngân sách và thời gian dự kiến.

Quản lý nguồn nhân lực dự án tập trung vào việc tuyển dụng, phát triển, quản lý và động viên đội dự án để đạt được mục tiêu dự án. Mục tiêu 'đảm bảo dự án luôn hoàn thành đúng thời hạn, bất kể điều gì' là không thực tế và không phải mục tiêu của quản lý nhân sự. Mục tiêu thực tế hơn là quản lý nguồn lực hiệu quả để tối ưu hóa khả năng hoàn thành dự án trong thời gian và ngân sách cho phép.

WBS (Work Breakdown Structure) là một công cụ quản lý dự án quan trọng, dùng để phân chia công việc của dự án thành các phần nhỏ hơn, dễ quản lý và kiểm soát hơn. Đây là cấu trúc phân rã công việc, không phải hệ thống lợi ích, bảng cân đối hay tiêu chuẩn ngân sách.

Bên liên quan (Stakeholder) là một khái niệm rộng, bao gồm bất kỳ ai có thể ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi dự án. Điều này bao gồm (nhưng không giới hạn) nhà đầu tư, khách hàng, đội dự án, nhà quản lý dự án, nhà cung cấp, cộng đồng địa phương, cơ quan chính phủ, và nhiều đối tượng khác.

Baseline (Đường cơ sở) trong quản lý dự án là một kế hoạch dự án ban đầu đã được phê duyệt chính thức, bao gồm phạm vi, thời gian, và chi phí. Nó được sử dụng làm điểm chuẩn để so sánh và đo lường hiệu suất dự án trong quá trình thực hiện. Bất kỳ thay đổi nào so với baseline cần phải được quản lý thông qua quy trình kiểm soát thay đổi.

EVM là một kỹ thuật quản lý dự án tích hợp, cho phép đo lường hiệu suất dự án dựa trên ba yếu tố chính: giá trị kế hoạch (Planned Value - PV), chi phí thực tế (Actual Cost - AC), và giá trị đạt được (Earned Value - EV). EVM giúp đánh giá xem dự án đang đi đúng tiến độ và ngân sách hay không.