Đề thi, bài tập trắc nghiệm online Kỹ năng làm việc nhóm – Đề 9

Khi có bất đồng, bước đầu tiên quan trọng nhất là lắng nghe và cố gắng hiểu quan điểm của từng thành viên. Điều này thể hiện sự tôn trọng và tạo cơ hội để tìm ra điểm chung hoặc giải pháp dung hòa. Vội vàng bỏ phiếu, quyết định độc đoán hay né tránh vấn đề đều không phải là cách tiếp cận xây dựng.

Người điều phối có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc họp diễn ra suôn sẻ và hiệu quả. Họ giúp mọi người tham gia thảo luận, đảm bảo mọi ý kiến được lắng nghe và không ai bị lấn át, từ đó thúc đẩy sự công bằng và hiệu quả trong quá trình ra quyết định của nhóm.

Mục tiêu SMART là viết tắt của: Specific (Cụ thể), Measurable (Đo lường được), Achievable (Khả thi), Relevant (Liên quan), Time-bound (Có thời hạn). Mục tiêu 'chung chung' (General) đi ngược lại tính cụ thể và rõ ràng của mục tiêu SMART.

Khi nhóm thành công, việc ăn mừng là cần thiết để ghi nhận nỗ lực và tăng cường tinh thần đồng đội. Quan trọng hơn, cần dành thời gian để phân tích quá trình làm việc, rút ra bài học kinh nghiệm từ thành công để áp dụng cho các dự án sau và tiếp tục phát triển.

Phong cách lãnh đạo ủy quyền phù hợp với các nhóm đã trưởng thành, có kỹ năng chuyên môn cao và khả năng tự quản lý tốt. Lãnh đạo ủy quyền trao quyền và trách nhiệm cho các thành viên, tin tưởng họ có thể tự đưa ra quyết định và hoàn thành công việc.

Làm việc nhóm trực tuyến có ưu điểm về linh hoạt và tiết kiệm chi phí, nhưng cũng có nhược điểm là thiếu đi sự tương tác trực tiếp. Giao tiếp phi ngôn ngữ (ánh mắt, cử chỉ, điệu bộ) đóng vai trò quan trọng trong việc truyền tải thông tin và xây dựng mối quan hệ. Thiếu yếu tố này có thể làm giảm hiệu quả giao tiếp và hợp tác trực tuyến.

Trong nhóm đa văn hóa, sự tôn trọng và cởi mở là rất quan trọng. Áp đặt quan điểm văn hóa của mình lên người khác sẽ gây ra sự khó chịu, hiểu lầm và làm giảm hiệu quả hợp tác. Thay vào đó, cần tìm hiểu và tôn trọng sự khác biệt, giao tiếp rõ ràng để vượt qua rào cản văn hóa.

Sơ đồ Gantt và bảng Kanban là các công cụ trực quan giúp nhóm theo dõi tiến độ công việc, quản lý nhiệm vụ và phân công công việc. Sơ đồ Gantt thường dùng cho quản lý dự án theo thời gian, còn bảng Kanban tập trung vào luồng công việc và giới hạn công việc đang thực hiện.

Ỷ lại xã hội xảy ra khi một số thành viên trong nhóm giảm bớt nỗ lực cá nhân vì họ cảm thấy trách nhiệm được chia sẻ và đóng góp của họ không còn quan trọng như khi làm việc độc lập. Điều này làm giảm hiệu suất tổng thể của nhóm.

Làm việc nhóm hiệu quả dựa trên mục tiêu chung mà mọi thành viên hướng tới và sự phối hợp nhịp nhàng để đạt được mục tiêu đó. Các yếu tố khác như cạnh tranh, độc lập và tập trung quyền lực thường đi ngược lại tinh thần đồng đội.

Phản hồi hiệu quả cần tập trung vào hành vi, công việc cụ thể và cách cải thiện, chứ không nên tấn công cá nhân. Phản hồi mang tính xây dựng giúp đồng đội nhận biết điểm mạnh và điểm cần cải thiện để làm việc tốt hơn.

Xung đột trong làm việc nhóm không nhất thiết tiêu cực. Nó thường là biểu hiện của các ý kiến, quan điểm khác nhau. Nếu được quản lý tốt, xung đột có thể dẫn đến sự sáng tạo và giải pháp tốt hơn. Tránh né xung đột hoàn toàn có thể bỏ lỡ cơ hội cải thiện.

Niềm tin là nền tảng của mọi mối quan hệ, đặc biệt trong làm việc nhóm. Giao tiếp cởi mở, minh bạch về thông tin, mục tiêu, và kỳ vọng giúp các thành viên hiểu nhau hơn, giảm hiểu lầm và xây dựng lòng tin lẫn nhau.

Ma trận RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) là công cụ giúp phân định rõ ràng vai trò và trách nhiệm của từng thành viên trong nhóm cho mỗi công việc hoặc nhiệm vụ của dự án. Nó giúp tránh sự chồng chéo hoặc bỏ sót trách nhiệm, đảm bảo mọi người đều biết vai trò của mình.

Giai đoạn 'hình thành' là giai đoạn đầu tiên khi nhóm mới được thành lập. Các thành viên thường chưa quen nhau, có xu hướng lịch sự, dè dặt và phụ thuộc nhiều vào sự hướng dẫn của trưởng nhóm. Họ thăm dò nhau để tìm hiểu về vai trò và cách thức hoạt động.

Tiêu chí quan trọng nhất để đánh giá hiệu quả làm việc nhóm là mức độ nhóm đạt được mục tiêu chung đã đề ra. Các yếu tố khác như sự hài lòng của thành viên, số giờ làm việc, hay số lượng ý tưởng cũng quan trọng nhưng mục tiêu chung vẫn là thước đo cuối cùng cho sự thành công của nhóm.

Phong cách hợp tác trong quản lý xung đột hướng tới việc tìm kiếm giải pháp mà cả hai bên đều cảm thấy hài lòng và đạt được mục tiêu của mình. Đây là phong cách lý tưởng nhất vì nó tạo ra kết quả 'cùng thắng', duy trì mối quan hệ tốt đẹp và giải quyết vấn đề một cách triệt để.

Brainstorming là kỹ thuật tập trung vào việc tạo ra một lượng lớn ý tưởng trong một khoảng thời gian ngắn. Mục tiêu là khuyến khích sự sáng tạo và khám phá các khả năng khác nhau, không phải là đánh giá hay phân tích ý tưởng ở giai đoạn này.

Thông điệp kép là khi lời nói và ngôn ngữ cơ thể mâu thuẫn nhau, ví dụ nói 'đồng ý' nhưng lại nhăn mặt. Điều này gây khó hiểu cho người nhận, tạo ra sự mơ hồ và có thể dẫn đến hiểu lầm, thậm chí là khó chịu và mất lòng tin trong nhóm.

Kỹ thuật 'sáu chiếc mũ tư duy' (six thinking hats) của Edward de Bono là một phương pháp sáng tạo giúp nhóm nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau (mũ trắng - thông tin, mũ đỏ - cảm xúc, mũ đen - cảnh báo, mũ vàng - lợi ích, mũ xanh lá cây - sáng tạo, mũ xanh dương - điều hành). Nó giúp phá vỡ lối tư duy lối mòn và kích thích sự sáng tạo.

Xung đột quan hệ thường phát sinh từ sự khác biệt về tính cách, giá trị, niềm tin hoặc phong cách làm việc giữa các thành viên. Trong khi xung đột nhiệm vụ liên quan đến mục tiêu và cách thức thực hiện công việc, xung đột quy trình liên quan đến phương pháp làm việc, và xung đột lợi ích liên quan đến nguồn lực hoặc phần thưởng.

Trong một nhóm hiệu quả, xung đột là điều tự nhiên và được giải quyết một cách xây dựng. Việc che giấu hoặc né tránh xung đột có thể dẫn đến vấn đề tích tụ và bùng nổ sau này. Giao tiếp mở, mục tiêu chung rõ ràng, và sự tin tưởng, hỗ trợ là những dấu hiệu tích cực của một nhóm hiệu quả.

Giải quyết vấn đề hiệu quả là một quá trình có hệ thống, bao gồm các bước logic như xác định rõ vấn đề, phân tích để tìm ra nguyên nhân sâu xa, tìm kiếm các giải pháp khả thi, thực hiện giải pháp đã chọn và cuối cùng là đánh giá kết quả để rút kinh nghiệm.

Phân công vai trò rõ ràng giúp mỗi thành viên hiểu rõ trách nhiệm của mình, tránh việc công việc bị bỏ sót hoặc trùng lặp. Nó tăng cường trách nhiệm cá nhân và nâng cao hiệu quả chung. Tuy nhiên, mục tiêu của phân công vai trò không phải là thúc đẩy cạnh tranh mà là hợp tác để đạt mục tiêu chung.

Mô hình Tuckman gồm 5 giai đoạn: Hình thành (Forming) -> Xung đột (Storming) -> Chuẩn hóa (Norming) -> Thực hiện (Performing) -> Tan rã (Adjourning). Giai đoạn 'chuẩn hóa' xảy ra sau giai đoạn 'xung đột', khi nhóm bắt đầu giải quyết xung đột và thiết lập quy tắc làm việc chung.

Động lực làm việc không chỉ đến từ phần thưởng vật chất mà còn từ sự công nhận và đánh giá cao những đóng góp. Khen thưởng thành tích, cả nhóm và cá nhân, giúp các thành viên cảm thấy được trân trọng, tăng cường sự gắn kết và động lực làm việc trong dài hạn.

Vai trò chính của người ghi biên bản là ghi lại một cách khách quan và chính xác diễn biến cuộc họp, các quyết định, hành động và ý chính. Họ không nên tham gia tranh luận hay đưa ra ý kiến cá nhân, mà cần tập trung vào việc ghi chép để cung cấp thông tin đầy đủ và hữu ích cho nhóm sau cuộc họp.

Lắng nghe chủ động không chỉ là nghe mà còn là hiểu và phản hồi lại những gì người khác nói. Điều này giúp đảm bảo thông tin được truyền đạt và tiếp nhận một cách chính xác, tránh hiểu lầm và sai sót trong công việc nhóm.

Cách xử lý phù hợp nhất là gặp riêng thành viên đó để trò chuyện một cách xây dựng. Mục đích là tìm hiểu lý do tại sao họ trễ hạn (có thể do thiếu kỹ năng, quá tải công việc, hay vấn đề cá nhân) và cùng nhau tìm ra giải pháp hỗ trợ họ cải thiện, thay vì chỉ trích hay bỏ qua vấn đề.

Giao tiếp quyết đoán là thể hiện quan điểm cá nhân một cách rõ ràng, tự tin nhưng vẫn tôn trọng quyền lợi và cảm xúc của người khác. Giao tiếp hung hăng thì ngược lại, thường thể hiện quan điểm một cách áp đặt, thiếu tôn trọng và có thể gây tổn thương cho người khác.